来源： 高绩效HR
有一次HR（Human resourses manager）沙龙聚会，同行们交流起各自工作中面临的问题，真是「各家都有各家的苦」：
类似这样现实的困境还有很多，为什么那么多HR，在电脑前一忙就是12个小时，还是不受别人待见，在公司里没啥存在感？甚至有人扬言要「炸掉」人力资源部？
因为关注的重点错了。
假如员工向你请假，你的第一反应是什么？
上个月已经请了三个半天的假，他还有假休吗？
他最近时不时请假，是有什么困难吗？
第一种反应，是员工们心眼中典型的“老妈子” “黑面神”，第二种反应是如沐春风的“知心小姐姐” “暖男”。现实工作中“第一反应”的情况无处不在，背后是解决问题不同的思维模式：
系统外改变方法论，在《改变》一书中称为“第二序改变”。就好比我们平时做恶梦时，无论在梦中如何的跑、躲、打、喊甚至跳下悬崖，都无法改变梦境；而第二序改变，就是从梦中苏醒，因为它打破了恶梦这个系统。那么，在员工管理工作中，如何促使系统外的改变发生呢？这里提供一个简洁易操作的方法：搭建脚手架。
我们都见过盖房子，施工队一般会先搭建一个脚手架来辅助施工，一方面保证施工工程的整体格局方向，同时也提高了施工的效率和安全。现实中很多场景也通过可以“搭建”一个思考的框架和结构来辅助我们拆解问题。具体针对日常管理工作，可以引用中山大学程乐华教授提出的「情境观」模型：经过对一系列现实情境的分析研究，程乐华教授认为一个情境通常可抽象地表征为物理（空间）、事件、关系三个维度。我们可以将物理（空间）、事件、关系想象为三角形的三个边，用这个模型作为“脚手架”来拆解一个管理（问题）场景，同时，三角形的边发生改变时，情境就相应的发生改变。
还是拿员工请假的案例来分析，“老妈子”脑海中，请假的情境是这样的：
“知心小姐姐”脑海中，请假的情境是这样的：
这样看是不是就很清晰了！哪一种HR开展工作会更有群众基础呢？
当然员工请假只是发生在日常管理工作中一个很小的场景，事实上，我们工作、决策所面临的环境往往是易变、不确定、复杂、模糊的（VUCA：Volatillity易变性；Uncertainty不确定性；Complexity复杂性；Ambiguity模糊性），正如人工智能开创者赫尔伯特-西蒙所言：人作为行为系统是简单的，人的行为的复杂性是人所身处的环境的复杂性的反映。
人力资源管理，招聘、考核、员工关系……很多工作对象都是鲜活的人，要在复杂多变的企业环境中做出涉及员工权益、利益的行为决策，简单的情境观三角模型可能不适用，我们可以从更多不同的维度，由外及内的重新审视工作。国家宏观财税、社会保险政策是企业经营的基本面，行业监管方式的转变，是否影响企业经营者和消费者的市场预期。管理工作来自业务需求，业务需求根植于企业业务。要梳理企业业务流程，分析企业各个职能模块、业务环节是如何满足客户需求，创造市场价值的。人力资源管理应具备公司视野全局观，围绕价值创造的核心环节开展工作。
马车时代的人想象不出特斯拉汽车的样子，整天埋头于具体事务性工作的HR想象不到企业的业务价值。企业中，谁更会关注政治经济大局、行业变化趋势或者企业业务活动呢？是老板、市场部门、业务经理们，当HR能够跟他们在同一个范畴中思考问题，我们的工作才能够真正匹配他们的需求，获得认同与支持。只关注单一工作、事务性工作，我们称为职能型HR，更多是守成的思维，职业进阶中，HRM、HRD、HRVP间段位的差别是思考的不同维度。
02
职业范式
前文以HR工作为例展开讨论，事实上，包括企业的行政、财务、IT等管理部门，都需要重新审视自身的价值源头。真正处在价值创造区域的，是生产、供应链、营销等紧密围绕业务开展的活动，作为支撑价值区运转的管理部门要想有存在感，背后是思维范式的转变，回归价值创造：
业务导向：管理工作不能职能部门本位主义，为了管理而管理，而应从企业战略目标实现、业务需求出发；
用户导向：管控思维关注合规性管理，唯制度流程论，应建立用户思维，将业务部门及其员工，以及企业消费者视为内部、外部的服务对象，关注用户体验和问题解决；
专业导向：科学管理，专业分工。组织的存在在于降低交易成本，但传统职能部门的分工缺乏整体全局逻辑，可关注部门业绩教练、企业内部专家以及集约型事务专家发展方向。
看似风平浪静，实则暗流涌动，思维和工作的转向一直发生着，仍以HR为例，人力资源管理领域体现新职业思维范式的典型，是HRBP（HR Business Partner，即人力资源业务伙伴）是指企业总部派驻到各个业务或事业部的人力资源管理工作者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。
1. 人力资源四角色模型
美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维·尤里奇(Dave Ulrich,1953-)在1997年提出建立高竞争力组织过程中的“人力资源四角色模型”：
为了创造价值和达成成果，HR人员不应以具体人力资源活动或工作为起点，而应以定义HR工作的达成成果入手。达成成果确保了HR工作的实际产出，而通过明确定义的达成成果，HR人员的“业务伙伴”角色及该角色对应的活动才得以明确。
角色一：战略合作伙伴，战略性人力资源管理，使人力资源策略与业务战略保持一致，组织诊断。
角色二：HR效率专家，基本事务与流程管理，组织流程再造，共享服务。
角色三：员工支持者，员工贡献管理，向员工提供资源。
角色四：变革推动者，管理转型与变革，确保变革的能力。
“人力资源四角色模型”理论，将人力资源管理工作从人力资源规划、招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系六大模块划分为四大角色，这种由外及内的视角下，是从HR能为组织提供提供什么样的贡献这个结果出发，反过来对传统人力资源管理工作的重新定义。
2. 人力资源三支柱
按六大模块划分的人力资源管理，以职能为边界搭建HR管理机制。“三支柱”机制以价值输出为出发点，打破了职能工作的边界，是对组织能力的重新构建，划分为三大部门：
HR-SSC（HR Shared Service Center，即人力资源共享服务中心）
企业内部人力资源管理业务中心，效益导向，类似于政府政务中心或者银行业务前台，集中处理企业人力资源管理事务性工作，以IT系统、标准化建设为手段提升人力资源工作效率和质量，同时优化工作成本。
HRBP（HR Business Partner，HR业务伙伴的角色）
企业内部人力资源工作与业务部门（单位）的联接节点，业务导向，是总部派驻到各业务部门（单位）的人力资源工作者，既承担人力资源政策在业务部门（单位）的贯彻落地，同时以业务部门（单位）业绩实现为核心开展因地制宜，个性化的人力资源工作。
COE（Center of Expertise，人力资源专家中心）
企业内部的人力资源咨询顾问中心，高专业导向，向企业输出人力资源工作方案，如绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等，开展组织问题诊断，指导HR-SSC、HRBP开展工作。
“HR三支柱”人力资源管理机制使“人力资源四角色模型”理论企业管理实务中得以落地，是四个角色定位在企业场景中的鲜活载体。在国内，华为、腾迅和阿里巴巴等企业经过多年探索，基于三支柱模型建立了符合自身实际的人力资源管理机制，是理论模型在国内的优秀实践和应用标杆。
3. HRBP
① HRBP是企业内部的职能划分与权责分配，是部门，也是职业。
作为企业人力资源管理根植在业务端的触角，HRBP派驻在业务单元（部门或单位），是联接着企业人力资源管理与业务端的网络节点，其主要职责是：
贯彻执行企业人力资源政策。在具体的业务端实施人力资源管理工作，输送、强化统一的企业文化价值观。
推动业务单元业绩实现。协助业务部门负责人，基于业绩实现需求建设干部人才队伍，解决人力资源具体问题。
促进业务单元战略变革。对接HRCOE，对业务部门进行组织能力诊断，发起人力资源项目，支撑业务部门变革。
管理业务单元员工。作为业务单元员工队伍的对接口，管理员工关系。
② 与传统型HR的区别
传统的HR主要围绕人力资源职能开展工作，代表政策、流程和标准的合规要求，是工业化大生产专业分工下的“管理机关”，与企业业务、业务单元完全独立。HRBP设立的逻辑原点是不能偏离业务单元，为业务单元业绩实现提供一揽子人力资源工作支持、解决人的问题，跟着业务走，代表部门利益。
以阿里巴巴为例，HRBP在阿里巴巴中的角色叫“政委”，类似于战争年代政党派驻到部队中的政治委员、政治教导员，阿里政委是阿里价值观的播种机，是所在部门的业务专家，事无巨细的关注员工利益，本质上不是人力资源工作者，而是政治工作者，用人力资源手段解决团队问题。因此，传统HR与HRBP，两者在企业内部的心智地标不一样。
③ HRBP的边界
组织学习实践，要区分高智学习和低智学习，高智学习经验背后的假设与边界，低智学习复制动作但不考虑适用场景。从四角色模型到三支柱，从理论到最佳实践，真正有价值的并且能够在大时间周期中，更广泛适合不同国家、不同组织的，是其背后理论假设、推演框架与逻辑要素，不同时间、地点和文化基因的组织要学习高阶模型，应做到：联系实际，抓住要点，灵活变通，与时俱进。
首先，HRBP不是业务部门领导秘书。作为业务合作伙伴，人力资源要把握“派”和“驻”的分寸，明确“HRBP是干什么”的职能定位以及“HRBP代表什么”的角色定位，维护HRBP权威。HRBP，可以从职能型、专家型HR选派到业务部门，也可以选拔业务部门骨干来培养，对HRBP赋能，不仅是认知和业务能力（部门业务和人力资源工作业务）层面，同时应考虑与业务部门管理团队科学地“搭班子”。
其次，HRBP并不适合所有企业。HRBP不能离开三支柱机制，没有专家支持与IT辅助，HRBP更像业务单元的HRM。同时要先进行组织需求诊断，分析企业发展主要矛盾是否需要HRBP机制的支持，并评估项目风险，跟风抄袭概念反而将工作复杂化，劳民伤财。在企业推行HRBP是个系统工程，中小企业，业务变化快，人员队伍相对不集中，而且智力财力资源有限，可从HRBP、HRSSC再到HRCOE规划搭建，中大型以上企业，可从HRSSC、HRBP再到HRCOE规划搭建。
最后，HRBP无法在各个企业中简单复制。阿里巴巴政委就是企业对HRBP的改造，具有很浓的中国味，阿里feel，政委承担了政治建设、工会、妇联、纪委等职责，这在西方企业界并不常见。HRBP机制，要根据企业业务实际和组织文化进行调整、取舍，才能落地，因此我们也常看到，国内企业的HRBP并不纯粹，可能是“HRBP+HR”或者是“HRM+BP”，这是HRBP物种在不同企业生态位的变异。
03
Business Partner的能力和思维
思考：你的企业可以没有人力资源部吗？
江西某企业，年收入2个多亿，但一直没有专门负责人力资源管理工作的部门，直到筹备上市时因为审查需要才进行筹建，在此之前，他们的工资福利由财务部门核发，招聘与员工管理权责归口在业务单元，劳动关系由法务部门管理。不需要人力资源部门，对于不少管理者而言是反常识，但事实却是如此。可能更有甚者，企业没有人力资源部反而运转得更好。正如前文所述，管理部门的困境不只存在于人力资源部门，一切脱离企业价值创造的管理行为都可能是无效的。
Management is practice. Its essence is not knowing but doing. Its test is not logic but results. Its only authority is performance.
——Peter F. Drucker
最终检验管理部门及管理者成效的有三个指标：组织绩效、员工绩效、管理部门工作效能，管理者困境突围之道正在于此。我们将“HR Business Partner”中的HR删除只需要保留“Business Partner”，因为不只HR需要成为Business Partner，任何管理部门、管理者都需要成为支持企业价值创造、支持业务部门的“BP”。企业需要的不是科层部门而是组织能力，个人需要的不是头衔而是职业能力和思维。
进一步思考：管理者如何成为企业的业务伙伴呢？
企业如何建设具备BP属性的管理部门在前文论述HRBP的边界时已有提及，由于篇幅原因在此不展开讨论。本文最后一部分，讨论企业内部的管理者、知识工作者成为企业的业务伙伴所需要的能力及其背后的思维。
1. 能力
① 成为领域专家
《美国传统词典》对Professional的定义是：1.遵循某种专业标准开展工作；2.具有某种专业特长或是某一领域的专家；3.全身投入到给定的工作并视之为职业。
对于管理职能部门的管理人员，要能够打够职能各模块内部逻辑，以及各个模块之间的逻辑，对组织能力进行诊断，准确框定问题，快速设计解决方案，发起支持组织业绩实现的管理项目，最终实现组织业绩提升。
② 成为业务高手
管理者如何了解业务？
“三陪（陪训 陪练 陪访）”套路是阿里政委了解业务的俗语，不一定适用所有企业，但很有启发性：业务部门日常业务场景发生在哪儿，我们就怎么样去了解业务。管理者参与业务一线活动时要有边界感：
不要求马上懂透业务，更重要是俯瞰全局，懂得业务部门各个内部模块之间、不同业务部门之间的业务逻辑，这是我们与业务部门对话的底气；
不一定需要亲手干，一线工作如果涉及持证上岗或安全施工要求，特别是重大项目，我们可以去给当大后方，提供后勤服务。真正关心一线员工，陪吃工地盒饭、周末陪喝宵夜，深入的就不只是业务更是人心。
考虑部分业务岗位需要持证注册上岗，属于内部业务价值链前端活动，我们可以联系行业机关主管部门、行业协会，了解国家关于执业资格法规、政策的变化，“降维”理解业务。
管理者从哪里掌握业务信息？
文献资料：内部质量管理体系文件、业务管理MIS系统、档案室种类存档的报告、行业机关或协会出版的刊物、行业媒体（公众号、主管部门官网等）、行业报告；
会议：管理评审会议、业务部门会议、业务项目协调会等；
人：业务线领导、业务骨干、业务部门新人（小白视角的需求有时也能启发我们思考，当然权重不应太大）等；
组织：行业标杆、行政主管部门、行业协会；
现场：上述信息源掌握到的，可能更多是二次加工过的信息，需要到现场去体验、感知、交叉验证。
自我评价
③ 建立信任
英国牛津大学的人类学家罗宾·邓巴（Robin Dunbar）根据猿猴的智力与社交网络推断出提出「邓巴数」亦称50定律（Rule Of 150）：人类智力将允许人类拥有稳定社交网络的人数是148人，四舍五入大约是150人。
邓巴数表明了我们与他人建立信任的方式，由亲人密友间的亲密接触，随着数字规模的扩大慢慢变为符号表达（从图腾到文字）。反过来想，如何利用这个人类社交网络规律帮助我们与职场中更多的人建立信任关系呢？远古人类靠神话故事，职场中人靠工作成果：工作业绩为你在职场中提供绝对坐标的信用背书。
信任=深度接触*信用背书，创造工作业绩同时，多深入到业务一线，扩大一线员工接触面，浸泡在一线中才有业务感。
搭场子：既要为自己与员工接触创造机会，也要使自己成为员工与员工之间关系的网络节点，为管理高管、业务员工、服务对象搭建桥梁和机会。
④ 个人品牌
树立个人职业品牌意识，人如产品，个人与外界交互的接口要畅通，协议要清晰，输出要稳定。
成为多个社交网络的节点；
定期更新你的简历，对外呈现个人全局信息；
打造个人势能。
2. 思维
① 时空变量
时间维度
跳出凝滞的时间感知，向前看，向后看，掌握企业、行业发展的起点（企业何时成立，重大产品何时发布、行业兴起年份背景）、拐点（重大的变革时间点）和周期（企业与行业起伏上下的时期段及重合程度）
空间分布
打破认知屏障，向左看，向右看，掌握企业、行业的在地理空间上、行业空间中分布集散程序。
变量因素
如果将企业发展比作一条函数，它的自变是价值链与组织能力构建、因变量是客户与竞争对手。
② 点线面体
组织中的管理者，组织规模越大，越是一颗螺丝钉——被角色化，大企业分工明细，职能边界清晰，个体就越成为一个单点，久而久之，职业思维就局限在职责范围内，与外界只有单向的输入输出没有交互。
前文之所以提出领域专家需要打通专业领域内部逻辑，正是因为业务逻辑是贯穿各个模块间的金丝线。同时「线」的思维体现在产品交付的闭环思维以及对问题解构链条的勾画上。
战略管理大师迈克尔·波特（Michael Porter）于1986年提出价值链（Value chain）模型，核心思想是将企业经营一系列价值创造的活动分为主要活动（Primary Activities），包括企业的核心生产与销售程序，比如生产制造、市场营销等，即产生价值的环节；以及支援活动（Support Activities），包括行政人事、采购等支援核心营运活动的其他活动，即辅助性增值环节。我们的工作要建立在企业价值面上，紧贴到业务上去，就要树立这样的价值链思维：对企业进行价值链分析，发现价值区。反向利用价值链模型，以终为始地定义工作成果。
要有产业思维，以产业链（industry chain）的观点来看待价值链模型，整个产业结构关系即是一个生态系统，这个即将产业的时间、空间分布分析串联起来，价值链外部的利益相关者利益诉求倒推，如政府、消费者、消费者社区，由外及内的定义管理工作，和行业形成一个共生体，如何在产业生态系统这个「体」上借势：找到新的产业痛点；与上下游构建关系；打通资本逻辑。
04
结语
思维格局决定职业段位，我们的行动不是认知的表现，而是认知本身。本文明线论述HRBP的发展与构建，背后是将复杂的企业体系和环境因素这个具象的复杂系统抽象为经营活动，基于“时空变量”及“点线面体”思维模型，降维演绎到具体的管理场景，就像一颗橙子，内核是思维、果肉是能力、果皮是职业。最后，也是阶段性地勾勒个人职业能力体系，将之做为作品，在压力测试中迭代。与君共勉！
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